Pues sí, otra vez nos toca hablar de reestructuraciones y eso que no ha pasado tanto tiempo desde la última “oleada”. Personalmente tenía la esperanza de pasar una temporada dedicado a otros temas; ya que todavía tengo alguna herida supurando de la última que lleve a cabo. Me imagino que igual os pasa a muchos de vosotros.

Vaya por delante que la palabra en sí misma, “reestructuración”, no conlleva ninguna connotación negativa. Según la Real Academia Española (RAE) reestructurar significa “transformar o cambiar algo mudando algunas de sus características”.

Por tanto, debería ser la situación normal de todas las empresas de forma más o menos continua. El apellido “financiera” es algo más problemático; ya que cuando la juntamos con la primera, el resultado viene a significar Houston tenemos un problema”.

Existen muchos métodos y ratios para analizar la solvencia y situación de una empresa, de igual manera que hay muchas formas de clasificarlas (por sector, tamaño, situación económica, etc.). Personalmente la que más me gusta y la que empleo es la que las clasifica entre las que generan o pueden generar caja y las que no.

Básicamente una empresa se va a tener que enfrentar a un proceso de reestructuración financiera cuando su previsión de generación de flujos de caja no sea suficiente para cubrir sus obligaciones de pago. Suena sencillo y en realidad lo es, dado que para determinar si nuestra empresa se encuentra o no en esta situación, deberíamos disponer de un Plan de Negocio y proceder a actualizarlo cuando se producen acontecimientos que modifican sus hipótesis iniciales, como es el caso.

Puedes ver aquí nuestro video-tutorial sobre como realizar un Plan de Negocio Aterrizado

Otra cosa es si las empresas disponen o trabajan de acuerdo con un Plan de Negocio y, por desgracia, la experiencia nos demuestra que en un número muy elevado de casos no es así. Aquí nos encontramos con el primer obstáculo para afrontar con éxito un proceso de estas características, difícilmente podemos hacer un diagnóstico de la situación de la empresa si no disponemos ni de los medios ni de la información suficiente.

Por otro lado, de nada sirve hacer un diagnóstico acertado de nuestra empresa si luego no estamos dispuestos a reconocerlo y, por desgracia, estas situaciones se producen con más frecuencia de la necesaria. La actitud de esperar a ver si escampa no es una opción en situaciones como la actual; aunque desde un punto de vista humano puede resultar comprensible; bien por razones sentimentales o de otra índole.  Pero la historia se empecina en demostrar que lo que va mal suele tender a ir a peor si no nos anticipamos y hacemos frente a la situación.

La posibilidad de hacer un diagnóstico adecuado de la situación de nuestra empresa y la aceptación del resultado permitirá poner en marcha un plan de actuación que aumente exponencialmente las posibilidades de éxito del proceso de reestructuración.

No recuerdo quien dijo una vez que “una persona debería conocer los últimos cien años de su historia para entender mejor la realidad de la sociedad en la que vive”. No puedo estar más de acuerdo. Tampoco necesitamos en este caso remontarnos tan lejos; pero sí podemos analizar, ya con cierta perspectiva, las causas y consecuencias de la anterior crisis del año 2008 y los famosos “brotes verdes” del 2012 (me imagino que os acordáis del desparpajo) para intentar aprender alguna lección que aplicar a la que se nos viene encima.

Crisis del 2008

Fundamentalmente, la crisis del 2008 vino motivada por una importación del colapso financiero de USA, unido a problemas locales como la burbuja del sector inmobiliario y a la situación de vulnerabilidad de parte de nuestro sistema financiero (Cajas de Ahorro); tanto por su exposición al “ladrillo”, como por su dependencia de los mercados financieros internacionales para financiar sus balances. Tampoco habría que pasar por alto los retrasos en el pago por parte de las Administraciones Públicas (las mismas que previamente habían sacado una ley de pago de 60 días a proveedores, todo coherencia) que supuso la puntilla para algunos sectores y empresas. Si a esto le unimos la aplicación favorita, hasta la fecha, de la Unión Europea de su estrategia T.M.N (Tarde, Mal y Nunca) el drama estaba servido.

Crisis Actual

Las causas de la actual crisis son bien distintas, derivan de una crisis sanitaria sin precedentes en la historia moderna. La mayoría de las empresas se encuentra en una mejor situación; así como nuestro sistema financiero. Por el lado negativo nuestras cuentas públicas muestran un elevado nivel de endeudamiento; lo que unido al gasto agregado como consecuencia de la actual situación, las someterá a un grado de estrés sin precedentes. La buena noticia, de momento, es que parece que la Unión Europea ha decidido probar una nueva estrategia P.F.H.A (Por Fin Hago Algo), tanto por la política monetaria expansiva desplegada por el BCE, como por el paquete de medidas de 750 mil millones de euros que se está negociando poner en marcha (ya veremos). Como corolario, el que espere que nos den algo a cambio de nada forma parte de los optimistas vitales que, en mi humilde opinión, no son más que personas mal informadas.

La consecuencia de todo lo anterior es que, de momento, las empresas van a tener que convivir con un grado extremo de incertidumbre. ¿Qué sabemos? Qué la caída de actividad va a ser bestial y vertical. ¿Qué no sabemos? Todo lo demás, es decir, la duración de la crisis, sus posibles rebrotes y el ritmo posterior de la recuperación.

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La mayoría de las empresas se encuentra en una mejor situación; así como nuestro sistema financiero.

¿Cómo gestionar y anticipar decisiones en un escenario de máxima incertidumbre como el actual?

En primer lugar, estableciendo prioridades y la principal es vigilar de manera constante y casi obsesiva la caja de la sociedad. Las empresas pueden sobrevivir un tiempo con desequilibrios patrimoniales, pero no sin caja. Para ello es necesario establecer una previsión de tesorería mensual simulando los distintos escenarios que las circunstancias nos permitan anticipar. Si uno de estos escenarios supone que la empresa no puede hacer frente a sus compromisos de pago significa que es hora de llamar a Houston; es decir, de empezar a preparar a la empresa para llevar a cabo un posible proceso de reestructuración financiera. La anticipación en estos casos es clave para abordar el proceso con tiempo y una mejor preparación.

Aquí te dejamos nuestro webinar «¡GESTIONA TUS ESCENARIOS!»

¿Qué supone un proceso de reestructuración financiera? Principalmente, el diseño e implantación de un plan de actuación que permita; por un lado, aumentar la generación de caja de la empresa y, por otro, acompasar dicha generación de caja con el calendario de pagos de la carga financiera y no financiera de la sociedad.

¿Cómo se lleva a cabo el proceso de negociación en una reestructuración financiera? Para aumentar el grado de éxito de un proceso de negociación de este tipo es necesario:

    • Primero, elaborando un Plan de Negocio donde se muestre las estimaciones de generación de caja de la compañía. En la situación actual, además, hay que realizarlo bajo distintos escenarios asignándoles diferentes grados de probabilidad. Entiendo que, dado el estado del arte, esto pueda sonar a ciencia ficción; pero hay que realizar un esfuerzo en este sentido; ya que es la única manera de disponer de cierta trazabilidad de la empresa a futuro.
    • Segundo, una vez determinado los flujos de caja previstos hay que establecer un calendario de pagos acorde con los mismos.
    • Por último, hay que mantener reuniones con las entidades financieras y resto de acreedores para explicar y negociar dicho calendario de pago

¿Qué consecuencias tiene un proceso de reestructuración financiera? En función de la situación de la sociedad las medidas pueden abarcar desde la renegociación del calendario de pagos a la aplicación de quitas sobre el volumen de deuda financiera actual.

¿Cómo suelen reaccionar las entidades financieras y el resto de los acreedores? En estas situaciones la presentación de un plan de actuación y de negocio realizado de forma rigurosa y testada por un tercero aumentan exponencialmente las posibilidades de éxito. Así mismo, mantener una actitud abierta y transparente ante la situación, anticipando los problemas y aportando soluciones son claves para el buen fin del proceso de reestructuración. Es más, de no hacerlo así, el fracaso está prácticamente asegurado.

Por último, me gustaría compartir mi experiencia en cuanto a la forma de abordar un proceso de reestructuración financiera que se basa en siete puntos que considero fundamentales:

1. Con el reconocimiento por todas las partes de la situación.

Sólo cuando todas las partes implicadas son conscientes del problema se puede negociar una solución. Como ya hemos comentado, la dilación en la toma de decisiones puede desembocar en una situación de no retorno para la empresa.

2. Situando muy bien el punto de partida y el entendimiento del problema.

Un entendimiento claro, por parte de los acreedores, de dónde venimos y cómo se ha llegado a generar el problema es clave para evitar suspicacias y buscar soluciones. 

3. Con transparencia y profesionalidad.

En una situación de crisis nadie gana si no se resuelve. Actuar con claridad, planteando un Plan de Negocio riguroso que proponga soluciones realistas y bien sustentadas son las claves para alcanzar un acuerdo.

4. Con una visión objetiva e independiente.

Es normal que en un proceso de negociación cada una de las partes implicadas adopte posiciones que intenten minimizar el impacto derivado de la transacción. La existencia de un tercero independiente que actúe con objetividad y profesionalidad es fundamental para acercar posiciones y solventar las situaciones de conflicto que se puedan producir.

5. Con eficiencia.

En momentos de crisis coinciden la premura por encontrar una solución con la carga de trabajo que tanto los directivos de las empresas, como los equipos de riesgos de los bancos, tienen que afrontar. El apoyo en el diseño del Plan de Negocio y en el proceso de negociación por parte de un tercero independiente son fundamentales para abordar el proyecto con más garantías de éxito.

6. Buscando la mejor solución para todas las partes.

La experiencia demuestra que en tiempos de crisis la mejor solución es la menos mala. Es necesario encontrar estructuras que minimicen el impacto de la reestructuración financiera para todos los implicados.

7. La importancia de contar con una metodología y experiencia contrastada

A nivel personal cuando estamos enfermos no dudamos en ponernos en manos de especialistas que reúnan la experiencia y formación suficientes para realizar un diagnóstico de nuestra situación y abordar el posterior proceso de recuperación.

Salvando las distancias, cuando nuestras empresas sufren “el mal de la falta de liquidez” deberíamos acudir, de igual manera, a un especialista en la materia.

La experiencia atesorada en multitud de procesos de reestructuración financiera (ya sea por parte del propio equipo directivo o mediante la colaboración externa) permite a las empresas enfrentarse a estas situaciones con una ventaja muy importante: haber aprendido de los errores.

Soy consciente de que acabo de meter una cuña publicitaria, pero creo francamente en ella; sobre todo porque viví en primera persona y desde el lado del cliente un tortuoso proceso de reestructuración donde la ayuda de los asesores externos resultó fundamental. 

Espero que las anteriores reflexiones os sirvan para algo, por mi parte he cumplido uno de los objetivos que me había marcado a la hora de redactar estas líneas que, entre otros, era no mentar en ningún caso el nombre del virus maldito.

Santiago Santos Radigales

Director del Área de Corporate Finance

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