Estamos asistiendo a un cambio derivado del COVID-19 en todos los frentes imaginables a una velocidad de vértigo, donde las consecuencias del mismo son muy profundas y han venido para quedarse; al menos, una buena parte de ellas, de forma temporal, o permanente; nadie lo sabe. Desde esta perspectiva de cambio, vamos a tratar de aventurar las 4 fases que están afectando al entorno empresarial. Hemos denominado a estas fases “Las 4Rs” por las iniciales de las mismas:

Resistencia, Reanimación, Reactivación y Reinvención.

1.

RESISTENCIA

La primera fase a la que asistimos y que esperemos llegue pronto a su fin (aunque hasta la aparición de una vacuna y de curas contrastadas no tendremos la seguridad deseable), tenía su foco en el problema de salud. Las medidas que se tomaron (distanciamiento social, confinamiento, equipos de protección, teletrabajo, etc.) trataban de preservar la salud de la población y, en el caso de las empresas, de sus empleados.

Podríamos decir que el factor fundamental era la “salud humana”.

2.

REANIMACIÓN

Sin embargo, las consecuencias de esa primera fase se traducen en un problema de “salud económica”, tanto a nivel de las empresas (por la falta de actividad), como a nivel de las personas (que han visto reducidos e incluso anulados sus ingresos).

Las medidas a nivel empresarial eran del tipo “anti-shock”: solicitud de Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTEs), petición de líneas de financiación avaladas por el ICO, aplazamientos de diversos impuestos, etc. En el momento de escribir este artículo, estas medidas están agotadas por parte de la mayoría de las empresas.

Otro de los efectos de la crisis del COVID-19 es que está poniendo a prueba el liderazgo de muchos directivos. La mayoría trabajan a toda velocidad para resolver el golpe que supone el parón de las ventas y de las operaciones; reorganizar sus equipos en confinamiento y conseguir que la empresa siga funcionando.

3.

REACTIVACIÓN

Y llegamos a la esperada fase de reactivación, donde las empresas deberán centrar la gestión en aspectos como:

1. Asegurar las medidas preventivas para la vuelta al lugar de trabajo

Estableciendo pautas de mantenimiento de la distancia personal, reorganizando los espacios de oficinas, intensificando la limpieza y desinfección, aplicando medidas de protección e higiene (mascarillas, guantes, gel, termómetros, etc.), realizando pruebas de test PCR (en la medida de lo posible), reduciendo la movilidad y las aglomeraciones y manteniendo parte de la actividad en modo “teletrabajo”..

2. Recuperar de forma rápida las ventas

Enfocando las acciones a realizar en base a dos (2) variables básicas: a) Tiempo de impacto (lento-rápido) y b) Impacto en los resultados (bajo-alto). De este modo, se puede actuar en diversos frentes:

    • Identificando acciones y priorizando:
      • Acciones de marketing rápidas, flexibles, de menor coste (marketing eficiente y digital) y reajustando la política de promociones y precios.
      • Procesos de venta más ágiles adaptados al cliente y a sus empleados (en remoto).
      • Reorganizando la fuerza de ventas (externa) y el personal de apoyo (interno), mejorando la productividad comercial.
      • Con apoyo en un sistema CRM eficiente, implantado para ayudar en los procesos comerciales no como un sistema de gestión de la actividad de la red comercial y un mejor conocimiento del cliente.
      • Tomando en serio el canal on-line y los procesos de e-commerce.
      • Segmentando los clientes en función del potencial de recuperación y rentabilidad.
    • Actuando con rapidez:
      • Priorizar los contactos con los clientes que pararon/anularon pedidos.
      • Facilitar el servicio como variable clave.
      • Reconsiderar el tamaño de los pedidos para facilitar la contratación.
      • Minimizar los costes de envío (incluso utilizando el gancho de “envío gratuito”).
      • Acelerar los plazos de entrega.
    • Monitorizando la actividad comercial, con indicadores clave de resultados (KPIs) muy claros; entre otros:
      • Entrada diaria de pedidos.
      • Cartera acumulada de pedidos pendiente de servir (y su calidad).
      • Volumen de envíos efectuado (cargas).
      • Facturación.

3. Planificar la incertidumbre (y lo inesperado)

Planificar nunca ha sido una tarea fácil, pero el COVID-19 la ha vuelto más complicada. No podemos predecir la demanda con seguridad

Será necesario trabajar con un “escenario base” (podría ser el peor escenario, al contrario de lo que haríamos en una situación normal), a partir del cual se desarrollen “escenarios alternativos”, siempre vivos y actualizables, que identifiquen las variables críticas, el umbral de rentabilidad y el umbral de liquidez.

Los escenarios deben contemplar tres (3) variables básicas:

  • La profundidad de la caída de la actividad.
  • La duración de dicha caída.
  • El tiempo y el ritmo para la reactivación.

Siempre por meses. Aunque se puede empezar con un escenario a 3 meses, debería llegar a 12-18 meses.

4. Centrándose en pocos indicadores (KPI’s), pero muy críticos

No nos perdamos con multitud de indicadores operativos.

4.

REINVENCIÓN

Sin embargo, las fases anteriores se siguen desarrollando bajo los parámetros de una gestión más o menos “tradicional”. Pero el mundo ha cambiado. Y quién no vea la necesidad de adaptarse, desaparecerá.

Algunos ejemplos que nos obligarán a cuestionarnos la manera tradicional de gestionar las empresas son los siguientes:

  1. Entornos de trabajo seguros: cómo nos desplazamos al lugar de trabajo, ciertos controles de acceso relacionados con medidas de higiene, el lay-out de las oficinas, cómo usamos los espacios comunes, la propia realización de reuniones, etc.
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  2. El teletrabajo ha venido para quedarse. Muchas empresas han tenido que reaccionar de forma improvisada para facilitar a sus empleados herramientas de teletrabajo (acceso a los servidores en remoto, sistemas de videoconferencia, etc.). Pero la realidad es que, seguramente, no se ha realizado de una manera organizada. Las empresas tienen que abordar un auténtico cambio digital en los procesos, dotando a sus empleados de los recursos físicos (equipos informáticos, accesos internet, etc.) y procesos operativos (circuitos de transacción y autorización digitales) necesarios, ante futuros riesgos similares al COVID-19.
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  3. Los hábitos de consumo (on-line). Todo el mundo se ha subido al carro de realizar alguna compra on-line en la situación de confinamiento. Hasta los más escépticos han tenido que rendirse a esta nueva realidad.
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  4. Sin embargo, los entornos digitales dejan mucho que desear; por ejemplo, ¿quién no ha sufrido alguna de estas situaciones en la compra a supermercados on-line que parecía que estaban preparados para estas situaciones?: problemas de conexión, errores, pérdida del pedido a mitad de realización, no posibilidad de recuperación, de impresión, de lista guardada, sin aviso de los productos que no te han servido, etc.
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  5. Cliente: el mundo post-coronavirus obligará a pensar en cómo ha cambiado el proceso de decisión de compra de los clientes y cómo accedemos a los mismos; así como los cambios en el propio proceso de compra (customer journey digital).
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  6. La necesidad de gestionar mediante escenarios (ante repuntes de contagios que puedan provocar nuevos parones en la actividad).
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  7. En consecuencia, se convertirá más necesario que nuca monitorizar nuestra actividad (los sistemas de Cuadro de Mando – Business Intelligence, se convertirán en algo habitual; si no lo son ya).
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  8. Los directivos deben seguir pensando en el futuro y desarrollar la capacidad estratégica que nos permitirá escribir hoy lo que queremos para el mañana de nuestras empresas. Aquí les recomiendo una lectura atenta del artículo que publicamos recientemente en este sentido: “¿ES NECESARIA UNA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA EN PROFUNDIDAD EN MI EMPRESA?”.

Como ven, vamos avanzando en las 4Rs; pero tras el shock no se duerman porque, en caso contrario, se enfrentarán a nuevas Rs: Reestructuración y Refinanciación. Pero esto se lo contaremos en próximos artículos.

Daniel Martínez Pedrós

Socio-Director