La consultoría en planificación estratégica es un proceso mediante el cual se ayuda a reflexionar a las empresas acerca de su visión, su misión, su modelo de negocio, su estrategia y su implantación exitosa a través de un plan que se denomina plan estratégico.

Desde ALTAIR|SOLUCIONES REALES, como consultora de negocio y con muchos años de experiencia como consultoría en planificación estratégica, siempre estamos aconsejando a nuestros clientes que, de manera sistemática, estén continuamente reflexionando sobre la validez de sus modelos de negocio y, en especial, sobre la validez de la gestión estratégica y operativa de dichos modelos de negocio.

La estrategia, como concepto y la planificación estratégica como instrumento de gestión, se configuran como elementos esenciales para lograr lo anterior buscando siempre la máxima economía, eficiencia y eficacia; aunque muchas empresas nunca lo entiendan como esencial e indispensable.

Ahora más que nunca están cobrando importancia aspectos contemplados dentro de la consultoría en planificación estratégica que fueron relegados en pos de otros que atendían más a deseos que a necesidades.

La crisis sanitaria del COVID-19 (inesperada) y la subsiguiente crisis económica (esperada) que se deriva de la misma a nivel mundial y, en especial, en España, ha de hacernos reflexionar sobre un buen número de temas si queremos mantener la supervivencia de nuestras empresas. No va a ser nada fácil; pero, como siempre, aquellos que se muevan mejor y más rápido tendrán mayores probabilidades de éxito.

En este artículo, simplemente deseo reflexionar, tras más de 35 años dedicados a la consultoría de negocio, sobre algunos aspectos que considero esenciales en estos momentos (hay algunos más, por supuesto) con el fin de ayudar a los directivos en sus planteamientos estratégicos futuros y en el rediseño de la estrategia de su empresa, en caso necesario:

1.

Los directivos y, en especial, el Consejo de Administración, han de integrar en la empresa el concepto de resiliencia dentro de sus modelos de negocio, sus procesos y la toma de decisiones.

2.

Nadie conoce el futuro ni lo que va a suceder. Sin embargo, es necesario trabajar con planificación estratégica y hojas de ruta a corto plazo (2-3 meses), a la par que ser lo suficientemente ágiles para adaptarse a la evolución de los acontecimientos y los cambios rápidos del entorno.

Llegados a este punto, la gestión del riesgo y, en especial, de la incertidumbre y de los escenarios no esperados (cisnes negros) será una obligación prioritaria de los líderes y del Consejo de Administración; a la par que el establecimiento de planes de contingencia que se puedan implantar de manera ágil y resolutiva. La gestión del riesgo, la incertidumbre y lo inesperado cobra especial importancia en estos momentos.

Abundando en lo anterior, los líderes y el Consejo de Administración han de trabajar con pensamiento estratégico mirando al futuro y gestionando lo imprevisible a través de escenarios de contingencias.

En este contexto, sin planificación estratégica, nada estará bajo control.

3.

Es muy posible que asistamos a una desglobalización de la economía porque nos hemos dado cuenta de la enorme dependencia de China y los peligros que ello conlleva. Esto hará que, en el corto plazo, seamos más ineficientes, mientras protegemos nuestras economías nacionales. Habrá que estar muy atento a este proceso.

4.

La gestión de la cadena de suministros va a pasar a ocupar, mucho más que antes, un lugar primordial en la gestión estratégica de cualquier compañía para evitar disrupciones.

5.

La vigilancia del entorno global y del entorno competitivo, en particular, ha de pasar a un primerísimo plano en la gestión estratégica de todas las compañías inteligentes.

6.

La demanda global se va a reducir, entre otros, por dos motivos esenciales: (i) está aumentando el paro de una manera considerable en muchos países con lo que se reducirá de forma notable la renta nacional disponible y (ii) la propensión al ahorro de las familias y empresas va a aumentar para consumir fundamentalmente lo básico y lo esencial en un entorno de elevada incertidumbre y ausencia de confianza.

Para captar la menor demanda existente asistiremos a (i) reducciones de precios en los bienes ofertados ante una competencia feroz y/o (ii) reducción de la oferta global, con el consiguiente impacto negativo en términos de PIB.

Seguramente nos espera un entorno de reducción global de la demanda y de la oferta en el corto plazo.

7.

Hay que buscar un punto de encuentro entre lo que las empresas necesitan ahora y lo que les preocupa (preocupaciones y miedos); porque no siempre convergen. La respuesta adecuada hoy ha de resolver la pregunta ¿Qué necesito ahora?, en lugar de ¿Qué es lo que me preocupa ahora? Esto es necesario que se entienda muy bien.

Lo que las empresas necesitan ahora es un planteamiento estratégico sólido para la gestión de sus modelos de negocio que garantice su futuro (visión a largo); pero ahora están preocupadas por su supervivencia (visión a corto).

Para ello, será necesario gestionar desde dos ángulos diferentes que habrá que hacer converger: (i) la gestión de la supervivencia empresarial en el corto plazo y (ii) la gestión del crecimiento en el largo plazo.

Y para conseguirlo se necesita una estrategia modulada que englobe ambas.

8.

Tenemos exceso de información e información imperfecta a la vez; lo que nos obliga a gestionar dicha información de manera inteligente. Hemos de ser capaces de filtrar la información qué realmente es útil en estos momentos. Hay demasiado ruido.

9.

No sabemos cuál va a ser a medio plazo el comportamiento de los consumidores ni si los hábitos de consumo en el futuro cercano van a cambiar drásticamente respecto a los del pasado. Todo parece indicar que sí, en lo que ya se está denominando la “nueva normalidad” que, sin duda, también afectará (ya lo está haciendo) a las relaciones sociales e interpersonales y a la manera de comunicarnos; al menos en el corto plazo.

Así, la vigilancia de la evolución del comportamiento de los consumidores y lo hábitos de consumo y sus cambios ha de monitorizarse de manera continua para adaptarnos y, en su caso anticiparnos, a los mismos. La prospección será más necesaria que nunca.

10.

Es el momento de potenciar toda nuestra creatividad, de pensar en nuevas ideas, en nuevas formas de gestionar nuestros negocios e, incluso, en nuevos modelos de negocio. En estos momentos el binomio entorno-estrategia ha de ser el centro del pensamiento estratégico de los líderes empresariales para que converjan de manera adecuada y se mantenga en el tiempo el necesario encaje o “fit” entre ellos.

También es el momento de revisar nuestras actuales ventajas competitivas (si existen) y de identificar, desarrollar y explotar nuevas ventajas competitivas. Lo que nos hará tener éxito es ser diferentes de los demás de los demás, no necesariamente ser el mejor.

11.

Además, las arquitecturas organizativas han de ser más dinámicas y más agiles que nunca. La organización adhocrática ha de ganar enteros frente a otros tipos de organizaciones menos flexibles con el fin de acometer todo tipo de proyectos empresariales de manera rápida, ágil y resolutiva.

De esta manera, y vinculado con lo anterior, será necesario exigir un total encaje o “fit”entre el entorno, la estrategia y la estructura; trinomio éste que ya sido estudiado con profusión en el ámbito de la dirección estratégica y de cuyo adecuado encaje depende el éxito de la estrategia empresarial.

12.

La aceleración de los procesos de digitalización, inteligencia artificial   y, en general, todos los conceptos incluidos bajo el paraguas Industria 4.0 es inevitable si se desea la supervivencia empresarial; y no solo en el área de operaciones (producción, logística, gestión de inventarios, etc.); sino también y con especial énfasis y foco en marketing y ventas.

De esta manera el marketing digital ha de convertirse en el modelo por excelencia para el crecimiento de las ventas, dado que los nuevos hábitos y las restricciones en cuanto a distanciamiento social exigen nuevas estrategias; que no son nuevos; pero que el sector industrial, en su mayoría, había dejado de lado.

Por otro lado, será necesario el rediseño de procesos a nivel global de la organización para permitir el máximo nivel de agilidad, a la par que se gestiona de manera correcta todos los riesgos internos y externos.

13.

Los directivos de las empresas deberán ajustar una buena parte de sus habilidades y adaptarlas al nuevo entorno. Muchas habilidades del pasado seguirán siendo útiles (no seamos apocalípticos); pero habrá que dotarse de nuevas habilidades para gestionar mejor el nuevo entorno.

La teoría darwiniana de la supervivencia emerge con total nitidez en estos momentos donde, efectivamente, tan sólo sobrevivirán las empresas que mejor se adapten (y en su caso, se anticipen) al entorno.

Creatividad, adaptabilidad y agilidad en la toma de decisiones serán habilidades clave en estos momentos.

14.

En todo este contexto, como ya he señalado, la estrategia y, en especial, la planificación estratégica, emerge como el elemento nuclear de toda organización empresarial. Será necesario iniciar un proceso de reflexión sobre todos los aspectos contemplados en este artículo (y seguramente muchos otros más).

Pensar que mi modelo de negocio actual, gestionado estratégicamente de la misma manera que antes del COVID-19 va a seguir siendo 100% válido en el futuro es un tremendo error que, sin duda, se pagará con la desaparición de la empresa en un entorno de máxima beligerancia competitiva.

Hay que reflexionar sobre la validez de los modelos de negocio y, sobre todo, sobre la validez de la gestión estratégica y operativa de dichos modelos de negocio.

La identificación de los recursos y capacidades necesarias para afrontar el futuro es crítica en estos momentos. Así, la realización de un análisis VRIO nos puede ayudar a identificar las debilidades actuales de las fuentes teóricas de ventaja competitiva en nuestras empresas; a la par que el rediseño de la nueva estrategia nos ha de ilustrar acerca de la tipología de recursos y capacidades adicionales de las que nos debemos proveer para obtener ventajas competitivas más robustas.

VRIO

¿ES NECESARIA UNA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA EN PROFUNDIDAD EN MI EMPRESA?

14 pasos esenciales que dan respuesta a esta pregunta

Como veis, muchos temas para pensar, reflexionar y trabajar sobre ellos; pero es lo que nos exige ahora el entorno actual y la situación que estamos viviendo. No queda otra.

Espero haberos resultado útil con estas sugerencias sobre líneas estratégicas a desarrollar en vuestras empresas. Como siempre, a vuestra entera disposición.

En Altair|Soluciones Reales, consultoría de negocio con amplia experiencia en planificación estratégica, estaremos encantados de ayudarte.

Consúltanos. No tienes nada que perder y sí mucho que ganar.

Artemio Milla Gutiérrez

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